在IT行業(yè)，沒(méi)有什么是永恒的，包括你的組織架構(gòu)。

【資料圖】

決定是廢止還是保留現(xiàn)有的任何形式的基礎(chǔ)設(shè)施并不容易。徹底的重建可能是破壞性的、耗時(shí)的和有風(fēng)險(xiǎn)的。而且，如果該計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，或超出預(yù)算，CIO的職位就可能會(huì)受到威脅。

然而，正如每一位IT領(lǐng)導(dǎo)者都知道的那樣，當(dāng)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施不能滿足企業(yè)需求，阻礙生產(chǎn)力和創(chuàng)新時(shí)，往往是從頭開(kāi)始重建的時(shí)候了。對(duì)于IT運(yùn)營(yíng)、工作流程和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)也是如此。要知道什么時(shí)候該進(jìn)行全面重組，對(duì)IT領(lǐng)導(dǎo)者的要求甚至比知道什么時(shí)候軟件系統(tǒng)已經(jīng)過(guò)時(shí)還要重要。

你的組織的IT結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)過(guò)時(shí)了？要找到答案，請(qǐng)檢查以下危險(xiǎn)信號(hào)。

過(guò)去漸進(jìn)式的重組嘗試失敗了

更新和即興的重新安排可以讓一個(gè)老化的組織結(jié)構(gòu)蹣跚地走一段時(shí)間，但修修補(bǔ)補(bǔ)最終會(huì)走到盡頭。在這一點(diǎn)上，工作的方式，包括誰(shuí)做什么，和誰(shuí)一起做，開(kāi)始破壞工作流程、決策、協(xié)作、客戶服務(wù)和其他關(guān)鍵流程。

當(dāng)重組任何基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，重要的是要了解哪些是必須保留的。對(duì)于IT運(yùn)營(yíng)本身也是如此。咨詢公司埃森哲技術(shù)戰(zhàn)略和咨詢業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理Andrew Sinclair說(shuō)：“我們的目標(biāo)不是在重組時(shí)把有價(jià)值和有意義的也都拋棄掉。變革也同樣需要穩(wěn)定和持久的東西?！?/p>

Sinclair解釋說(shuō)，重組可能會(huì)在一個(gè)組織中造成不確定性和壓力，不應(yīng)該輕易或經(jīng)常使用。然而，激進(jìn)的改變有時(shí)確實(shí)是必要的?！翱紤]以新的方式來(lái)構(gòu)建工作的完成方式，打破現(xiàn)有的職能和組織孤島，使團(tuán)隊(duì)能夠結(jié)合全套技能獲得成功，同時(shí)也減少會(huì)拖慢工作的依賴性?！?/p>02｜

你在解決問(wèn)題而不只是交付成果

稅務(wù)合規(guī)和監(jiān)管報(bào)告軟件供應(yīng)商Sovos公司的首席技術(shù)官Eric Lefebvre指出，一個(gè)生活在沖突中的部門(mén)通常很難有效地執(zhí)行戰(zhàn)略和任務(wù)。只要各方共同成長(zhǎng)，IT組織通?？梢越膺^(guò)任何問(wèn)題?！暗绻O(shè)計(jì)或角色的明確性是持續(xù)的摩擦來(lái)源，那么結(jié)果將不可避免地只能是次優(yōu)的?！?/p>

重組計(jì)劃的第一步應(yīng)該是評(píng)估現(xiàn)有環(huán)境以及理想的最終狀態(tài)。Lefebvre解釋說(shuō)：“對(duì)環(huán)境的深入了解為結(jié)構(gòu)提供了信息，并使我們能夠深入到下一個(gè)細(xì)節(jié)層次。”

隨著重組戰(zhàn)略的形成，Lefebvre建議與企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)計(jì)劃和決策，以確保合規(guī)性和其他重要任務(wù)得到滿足。他補(bǔ)充說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行過(guò)類似重組工作的外部同行也是有必要加以利用的資。通過(guò)他們你可以獲得關(guān)于方法和如何避免陷阱相關(guān)信息。”

企業(yè)發(fā)生了重大的改組

每當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)，如合并、重大收購(gòu)或激進(jìn)的新業(yè)務(wù)方向，IT組織可能必須重建以適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)。

Dena Campbell是全球咨詢公司Vaco的CIO。她認(rèn)為，一旦做出重組IT的決定，重要的第一步就是要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員公開(kāi)透明地說(shuō)明當(dāng)前的情況。她解釋說(shuō)：“員工會(huì)想知道這對(duì)他們和他們承擔(dān)的角色意味著什么。”

Campbell建議，IT部門(mén)應(yīng)與人力資源部門(mén)密切合作，制定一個(gè)全面的溝通計(jì)劃，確保所有各方充分了解正在發(fā)生的事情。她說(shuō)：“只要你能與員工進(jìn)行溝通，所有挫折或焦慮都會(huì)得到緩解?！?/p>

制定現(xiàn)實(shí)的過(guò)渡時(shí)間表同樣是必要的。Campbell說(shuō)，制定時(shí)間表的最好方法是了解IT部門(mén)目前的狀況，然后確定重組目標(biāo)。同樣重要的是要理解，并在計(jì)劃中考慮到，當(dāng)有如此多的突然變化時(shí)，生產(chǎn)力和效率將下降。她如此給出建議：“每個(gè)人都需要時(shí)間來(lái)調(diào)整。在制定時(shí)間表時(shí)要切合實(shí)際，并考慮到可能產(chǎn)生的中斷，因?yàn)閴m埃落定和獲得對(duì)新計(jì)劃的認(rèn)同可能需要一段時(shí)間。”

一個(gè)不快樂(lè)的IT團(tuán)隊(duì)

組織結(jié)構(gòu)失敗的一個(gè)明顯而不祥的跡象是，IT團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和成員開(kāi)始抱怨他們的任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)安全公司IronTech Security的首席執(zhí)行官兼CISO Tom Kirkham表示：“這是高管們需要傾聽(tīng)的。”

CIO尤其應(yīng)該知道如何應(yīng)對(duì)內(nèi)部沖突。Kirkham警告說(shuō)：“一種有毒的公司文化會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，結(jié)果不佳，最終會(huì)損害公司的盈利。一個(gè)好的高管，一個(gè)踐行仆人式領(lǐng)導(dǎo)的人，知道這一點(diǎn)，也知道如何迅速而有意識(shí)地應(yīng)對(duì)內(nèi)部沖突?！?/p>

隨著重組規(guī)劃的開(kāi)始，所有利益相關(guān)者都應(yīng)該有機(jī)會(huì)平等地表達(dá)他們的擔(dān)憂和需求。Kirkham說(shuō)：“這是建立一種不會(huì)從內(nèi)部侵蝕的IT文化的唯一途徑?！敝亟M還應(yīng)確定有助于企業(yè)整體福祉的優(yōu)先事項(xiàng)，包括內(nèi)部和外部安全。

基本任務(wù)永遠(yuǎn)處于中立狀態(tài)

IT已經(jīng)陷入了常規(guī)。關(guān)鍵屬性，如創(chuàng)新、主動(dòng)性和轉(zhuǎn)型，要么不存在，要么很少出現(xiàn)。決策是緩慢的、不情愿的、不頻繁的?？梢耘e行會(huì)議來(lái)討論關(guān)鍵問(wèn)題，但最終沒(méi)有得到解決。

與此同時(shí)，由于之前的決定在執(zhí)行階段受到質(zhì)疑，必要的改變?nèi)詰叶礇Q。全球技術(shù)研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning表示：“這些跡象往往表明，人們對(duì)誰(shuí)是關(guān)鍵利益相關(guān)者、權(quán)力在哪里感到困惑，或者組織結(jié)構(gòu)和工作計(jì)劃之間不匹配?！?/p>

Chowning觀察到：“延遲或不穩(wěn)定的工作流程可能是組織混亂的結(jié)果?！彼赋觯靵y通常是由組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式之間的脫節(jié)造成的，并且通常會(huì)隨著時(shí)間的推移而表現(xiàn)出來(lái)。Chowning說(shuō)：“這可能是由于一種新的運(yùn)營(yíng)方式，比如轉(zhuǎn)向敏捷或面向產(chǎn)品的交付，主要功能的分配或集中，或者人員的涌入和/或外流?！?/p>

全面重組是一項(xiàng)重大舉措。Chowning認(rèn)為這是一個(gè)決不能輕易做出的決定。她解釋道：“各部門(mén)應(yīng)確保重組是出于特定原因或需要而進(jìn)行的，而不是在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)離職、新CIO上任或有一段時(shí)間沒(méi)有進(jìn)行重組時(shí)的下意識(shí)反應(yīng)。重組應(yīng)該向整個(gè)部門(mén)發(fā)出信號(hào)，表明你期待著結(jié)果和工作方式的改變。”

創(chuàng)建新的運(yùn)營(yíng)模式將需要大量的時(shí)間。Chowning說(shuō)：“以我在整個(gè)設(shè)計(jì)中的經(jīng)驗(yàn)從5到8周不等。如果需要的話，將名字放在框架中并選擇領(lǐng)導(dǎo)者，這一時(shí)間表通常取決于企業(yè)的人力資源實(shí)踐。”

IT內(nèi)部聲譽(yù)不佳

商業(yè)和IT咨詢公司North Highland的董事總經(jīng)理Ben Grinnell表示，需要改變的最重要跡象是，高管同事開(kāi)始對(duì)IT部門(mén)抱有負(fù)面看法。“常見(jiàn)的認(rèn)知問(wèn)題包括，當(dāng)CFO將IT視為成本中心時(shí)；當(dāng)IT是企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化創(chuàng)新方面尋求幫助的最后一個(gè)地方時(shí)；以及當(dāng)IT的角色比那些與企業(yè)直接合作的角色更多時(shí)?！?/p>

為了應(yīng)對(duì)負(fù)面看法，CIO應(yīng)考慮將IT重新配置為一個(gè)更靈活的結(jié)構(gòu)。Grinnell解釋道：“組織的努力應(yīng)該是面向外部的，目的是改變?nèi)藗儗?duì)IT的看法。”他建議CIO深入討論IT如何通過(guò)創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)收入和提高利潤(rùn)率，以及需要哪些投資來(lái)實(shí)現(xiàn)變革。

Grinnell表示，IT是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)?！叭魏沃亟M都需要涵蓋全體人員，包括員工、顧問(wèn)、承包商、系統(tǒng)集成商和外包人員?！?/p>

Grinnell認(rèn)為，IT重組永遠(yuǎn)不應(yīng)該被視為另一個(gè)項(xiàng)目。他解釋道：“這應(yīng)該被視為一個(gè)持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)變，而不是一個(gè)總有一天會(huì)完成的項(xiàng)目。這是一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)走向失敗?！?/p>

來(lái)源：www.cio.com

免責(zé)聲明：本文不構(gòu)成任何商業(yè)建議，投資有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！本站發(fā)布的圖文一切為分享交流，傳播正能量，此文不保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，內(nèi)容僅供參考

關(guān)鍵詞：